The pursuit of financial services innovation during COVID-19

How financial providers can sustain the momentum of innovation as the world continues to adapt to COVID-19

The financial services industry has witnessed a surge in innovation due to the global COVID-19 pandemic. Financial providers around the globe have been forced to fundamentally rethink their business models to continue to serve their customers, many of whom could not leave their homes due to national lockdowns and physical distancing measures. Even some traditional microfinance institutions – many of which had never offered a self-service digital channel to their customers – quickly ideated and launched digital credit products delivered through SMS. Others have looked at new ways to provide customer support, such as designing solutions through popular chat channels like WhatsApp. Some financial service providers (FSPs) with existing digital channels witnessed transaction volumes increase by upwards of 200 percent compared to pre-pandemic rates. Nearly everyone dealt with reduced staff headcounts and disruptions to business continuity as the pandemic shuttered the doors of their small business customers at a frightening pace. small business customers at a frightening pace.

As vaccine rates gradually tick upward and the world shifts again, will more traditional microfinance organizations be able to sustain the pace of innovation that occurred during the beginning of the crisis, or will things return to business as usual? Our experience supporting our partners has shown us that relative stability – i.e., the sentiment that things are running well – can be an impediment to ongoing innovation. How can we ensure that the spirit of innovation that persisted throughout the COVID-19 crisis remains a strategic priority?

To hub or not to hub? That is the question.

For FSPs looking to carve out a dedicated space for innovation, a particularly successful model is an innovation hub (or lab). Given that one of the biggest barriers FSPs face in innovating is a separation between core ‘business as usual (BAU)’ activities and more future-focused initiatives, innovation hubs effectively create a test tube environment of sorts; a space for institutions to experiment with products and services that they feel may take more time to find that elusive product-market-fit.

That said, there is a significant amount of variation in structure, focus, and resource intensity between types of hubs. Within emerging markets, innovation hubs tend to take on one of the following forms (and some may even take on aspects of each):

  1. Incubators and accelerators: Scaling new and innovative business solutions through investment capital and advisory support. One notable example is J.P Morgan Chase and Co’s Financial Solutions Lab, an accelerator that aims to identify, test, and scale innovations focused on improving the financial health of low-income and underserved individuals.
  2. M&A-focused innovation: Rather than build research and development and innovation capabilities in-house, some firms opt to outsource innovation through mergers and acquisitions (M&A) of startups. Technology acquisition is one of the top drivers of M&A strategy globally. This innovation strategy is widespread in the financial sector, where banks often find it faster or cheaper to purchase a fintech instead of building the tech stack in-house. Common examples include Stripe’s acquisition of Nigerian startup Paystack and Ant Financial’s acquisition of WorldFirst, a UK-based currency exchange.
  3. Open innovation labs: As a catch-all for many types of innovation labs, open innovation can have varied meanings. At its heart, open innovation is a strategy that promotes innovation across varied organizations, disciplines, and people and recognizes that the most innovative ideas often come from looking outside of the company’s immediate domain and resources. Successful emerging market models include the BRAC Social Innovation Lab in Bangladesh and the Mastercard Lab for Financial Inclusion in Kenya.

Innovation can be pursued in different ways, and it’s important to recognize that a hub may not be the right model for all institutions. Launching an innovation hub sends a clear message that innovation is a priority within the firm, but also requires substantial resource investment. Therefore, FSPs considering this approach should take time to reflect on the following questions:

  • Are you aiming to invest in new systems, capabilities, and processes?
  • Are you seeking breakthrough innovation that can achieve real impact at scale?
  • Are you looking for a dedicated space to solve client needs in different ways and implement a test-and-learn approach?
  • Are you willing to try out new models that haven’t been widely tested before?

If you’ve answered “yes” to the above questions, an innovation hub may be a good model to achieve your strategic objectives.

A blueprint for innovation: Introducing the Innovation Hub toolkit

To support providers on their innovation journeys so they can serve their customers better, we have collated lessons learned from supporting our FSP partners globally into a comprehensive toolkit. Our experience has shown us that successful innovation hinges on three core components: 1) an appropriate organizational design; 2) a well-designed product development process; and 3) a culture of experimentation that supports continuous innovation. The toolkit contains practical guidance and resources that innovation leaders can leverage to structure their own innovation hub:

Accion's Innovation Toolkit

  1. Organizing for innovation covers some of the key strategic and operational decisions that FSPs should consider prior to setting up an innovation hub. It also includes Accion’s recommended capabilities and outlines different governance models that organizations might consider.
  2. The innovation process showcases Accion’s product development methodology and the importance of balancing desirability, feasibility, and viability throughout the design process. This section also outlines different research methods commonly used in product development that can lead to truly disruptive ideas that challenge current thinking.
  3. Sustaining a culture of innovation draws on Accion’s deep expertise in change management, highlighting the role of experimentation, data, and partnerships in nurturing and sustaining innovation within an organization. An overview of different ways of working and how they fit into the product development process is also included to help organizations think about how they might structure innovation teams.

We believe that only through innovation and reinvention will the financial services sector deliver meaningful financial solutions at scale and close the access usage gap. We hope this toolkit provides a useful blueprint for FSPs looking to create their own safe space for experimentation.

This toolkit was developed as part of an ambitious program with the Mastercard Center for Inclusive Growth to help millions of underserved microbusinesses successfully operate in — and benefit from — the digital economy.


La búsqueda de la innovación en servicios financieros durante el COVID-19

Cómo pueden los proveedores financieros mantener el impulso innovador mientras el mundo sigue adaptándose al COVID-19 

La industria de servicios financieros ha sido testigo del auge de las innovaciones debido a la pandemia mundial de COVID-19. Los proveedores financieros de todo el mundo se han visto obligados a repensar a fondo sus modelos de negocio para continuar atendiendo a sus clientes, muchos de los cuales no podían salir de sus hogares debido a confinamientos y a medidas de distanciamiento social. Incluso algunas instituciones microfinancieras tradicionales, muchas de las cuales nunca habían ofrecido un canal digital de autoservicio a sus clientes, idearon y lanzaron rápidamente productos de crédito digital entregados a través de SMS. Otras han buscado nuevas formas de brindar servicio al cliente, como diseñar soluciones a través de canales de chat populares como WhatsApp. A algunos proveedores de servicios financieros (PSF) que ya disponían de canales digitales les aumentó el volumen de transacciones más del 200 por ciento con respecto al período previo a la pandemia. Casi todos tuvieron que lidiar con reducciones de personal e interrupciones en la continuidad del negocio cuando la pandemia cerró a ritmo alarmante las puertas de las pequeñas empresas de sus clientes.

A medida que el nivel de vacunación se incrementa y el mundo vuelva a cambiar, ¿podrán las organizaciones microfinancieras más tradicionales mantener el ritmo de innovación que se produjo al comienzo de la crisis, o volverán a su rutina? Nuestra experiencia apoyando a nuestros socios muestra que la estabilidad relativa, es decir la impresión de que todo va bien, puede resultar un inhibidor de la innovación continua. ¿Cómo garantizar que el espíritu de innovación que se mantuvo durante la crisis del COVID-19, siga siendo una prioridad estratégica?

¿Centrar o no centrar? Esa es la pregunta.

Para los PSF que buscan crear un espacio dedicado a la innovación, un modelo particularmente exitoso es el de los centros (o laboratorios) de innovación. Dado que una de las mayores barreras que enfrentan los PSF para innovar es la separación entre las actividades centrales del “negocio día a día (NDD)” y las iniciativas más orientadas hacia el futuro, los centros de innovación son efectivos para crear un ambiente de pruebas; un espacio para que las instituciones experimenten con productos y servicios que consideran que tomarán tiempo en lograr ajustarse al mercado.

Dicho esto, existe gran diversidad en materia de estructuras, enfoques e intensidades de recursos en función del tipo de centro. En los mercados emergentes, los centros de innovación tienden a adoptar alguna de las siguientes formas (y algunos incluso pueden incorporar aspectos de cada una):

  1. Incubadoras y aceleradoras: aumentan el alcance de soluciones comerciales nuevas e innovadoras mediante capital de inversión y asesoría. Un ejemplo notable es el Laboratorio de Soluciones Financieras de JP Morgan Chase and Co, un acelerador que busca identificar, probar y llevar al mercado innovaciones enfocadas en mejorar la salud financiera de personas desatendidas y de bajos ingresos.
  2. Innovación centrada en fusiones y adquisiciones: en lugar de desarrollar internamente capacidades de innovación e I + D, algunas empresas optan por incorporar la innovación a través de fusiones y adquisiciones (M&A) de nuevas empresas. La adquisición de tecnologías es uno de los principales impulsores de la estrategia de M&A a nivel mundial. Esta estrategia de innovación está muy extendida en el sector financiero, donde a los bancos a menudo les resulta más expedito o económico adquirir una fintech, en lugar de desarrollar la tecnología internamente. Algunos ejemplos conocidos incluyen la adquisición por parte de Stripe de la startup nigeriana Paystack y la adquisición por parte de Ant Financial de WorldFirst, una casa de cambio con sede en el Reino Unido.
  3. Laboratorios de innovación abierta: como término que cubre muchos tipos de laboratorios de innovación, la innovación abierta puede significar varias cosas. En esencia, esta es una estrategia que promueve la innovación utilizando diversas organizaciones, disciplinas y personas, que reconoce que las ideas más innovadoras suelen provenir de fuera del ámbito y los recursos de la propia empresa. Los modelos exitosos en mercados emergentes incluyen el Laboratorio de Innovación Social BRAC en Bangladesh y el Laboratorio Mastercard para la Inclusión Financiera en Kenia.

La innovación se puede llevar a cabo de diferentes maneras, y es importante reconocer que un centro puede no ser el modelo adecuado para todas las instituciones. El lanzamiento de un centro de innovación envía un mensaje claro de que la innovación es una prioridad dentro de la empresa, pero también requiere una inversión sustancial de recursos. Por lo tanto, los PSF que estén considerando este enfoque deberían ponderar las siguientes preguntas:

  • ¿Se busca invertir en nuevos sistemas, capacidades y procesos?
  • ¿Se busca una innovación revolucionaria que logre verdadero impacto a gran escala?
  • ¿Se busca un espacio dedicado para resolver de diferentes maneras las necesidades del cliente, e implementar un enfoque de prueba y aprendizaje?
  • ¿Existe disposición de experimentar con nuevos modelos que no han sido ampliamente probados anteriormente?

Si la respuesta es afirmativa a las preguntas anteriores, un centro de innovación podría ser un buen modelo para lograr los objetivos estratégicos.

Un modelo para la innovación: presentamos las herramientas del Centro de innovación

Para apoyar a los proveedores en sus procesos de innovación para que puedan atender mejor a sus clientes, hemos reunido las lecciones aprendidas apoyando a nuestros socios PSF a nivel mundial en conjunto de herramientas integral. Nuestra experiencia nos ha demostrado que la innovación exitosa depende de tres elementos centrales: 1) un diseño organizacional apropiado; 2) un proceso de desarrollo de productos bien diseñado; y 3) una cultura de experimentación que apoye la innovación continua. Las herramientas incluyen las orientaciones prácticas y los recursos que los líderes en innovación pueden aprovechar para estructurar sus propios centros de innovación:

Accion Innovation Toolkit

  1. Organizarse para la innovación cubre algunas de las decisiones estratégicas y operativas clave que los PSF deben evaluar antes de establecer un centro de innovación. También contiene las capacidades que Accion recomienda, y describe diferentes modelos de gobernanza que las organizaciones podrían considerar.
  2. El proceso de innovación muestra la metodología de desarrollo de productos de Accion y la importancia de equilibrar la conveniencia, la factibilidad y la viabilidad a lo largo del proceso de diseño. Esta sección también describe diferentes métodos de investigación que suelen utilizarse en el desarrollo de productos y que pueden conducir a ideas verdaderamente disruptivas que desafían el pensamiento actual.
  3. Sostener una cultura de innovación aprovecha los profundos conocimientos de Accion en cuanto a gerencia del cambio, y destaca el papel de la experimentación, los datos y las asociaciones en el fomento y el cultivo de la innovación dentro de una organización. También se incluye una descripción general de las diferentes formas de trabajar y cómo encajan en el proceso de desarrollo de productos para ayudar a las organizaciones a pensar en cómo estructurar equipos de innovación.

Creemos que solo a través de la innovación y la reinvención estará el sector de servicios financieros en capacidad de ofrecer soluciones financieras significativas a escala, y cerrar las brechas de uso y acceso. Esperamos que este conjunto de herramientas proporcione un modelo útil para los PSF que buscan crear su propio espacio seguro para la experimentación.

Este conjunto de herramientas fue desarrollado como parte de un ambicioso programa con el Centro Mastercard para el Crecimiento Inclusivo para ayudar a millones de microempresas desatendidas a operar con éxito en la economía digital y beneficiarse de ella.

Sign up to receive emails